Stereotip yang ada di masyarakat, atau bahkan mungkin kita sendiri: Pemimpin yang hebat adalah pemimpin yang dapat mengatasi persoalan-persoalan serta menjawab tantangan yang dihadapi oleh organisasi.

Di pundaknya, tim (bahkan orang banyak) menitipkan tanggung jawab besar untuk selalu membuat keputusan yang tepat dan mengarahkan menuju kesuksesan.

Anggapan ini banyak betulnya. Tapi juga mengandung  jebakan batman, terutama kalau kita menganggap pemimpin harus jadi "Gudang Jawaban" atas semua permasalahan dan tantangan.  

Lebih berbahaya lagi, ketika kita sebagai pemimpin merasa harus bisa menjawab setiap persoalan yang ditanyakan pada kita, karena takut kalau tidak bisa memberi jawaban akan terlihat kurang kompeten.

Apalagi ketika seorang pemimpin menjadi semakin menikmati menjadi tempat bertanya, dan saat anak buahnya atau orang lain menyampaikan dengan sopan: "Mohon arahannya, Pak/Bu". Pernah mendengar kata ini diucapkan? Biasanya dalam rapat-rapat di lingkugan birokrasi.

Sekali lagi, Apakah Pemimpin Harus Punya Semua Jawaban?

Sangat tidak realistis mengharapkan seorang pemimpin harus tahu semua jawaban atas setiap persoalan. Lebih tidak masuk akal lagi, kalau kita yang sedang memimpin berasumsi ide jawaban atas semua persoalan seharusnya keluar dari ide orisinal kita sendiri.

Pemimpin tidak diharapkan untuk memiliki jawaban atas semua persoalan yang muncul. Karena yang lebih diperlukan darinya adalah kemampuan untuk mengelola tim dan sumber daya yang ada, serta membangun kerjasama dan kemitraan dengan anggota tim maupun stakeholder lainnya untuk mencari solusi terbaik atas tantangan yang dihadapi organisasi.

Mereka mahir dalam mengumpulkan informasi dan masukan dari anggota tim dan ahli lainnya, serta menggunakan kemampuan analitis dan kreativitas untuk mengambil keputusan yang memang harus diambil.

Inilah mengapa pemimpin perlu memiliki kemampuan mendengarkan secara aktif, dan membuka diri terhadap berbagai sudut pandang yang berbeda.

Dengan demikian, pemimpin dapat menggabungkan berbagai pemikiran dan pendekatan yang berbeda untuk mencapai solusi yang inovatif dan efektif dalam menghadapi persoalan yang kompleks.

Bertanya makin jadi "current skill" sekaligus "future skill"  yang penting bagi pemimpin

Dengan bertanya,  pemimpin dapat menggali informasi dan ide-ide dari manapun. Mendapatkan perspektif dan alternatif-alternatif yang lebih luas.

Bertanya juga membuat anggota tim menjadi lebih terlibat. Pertanyaan membuat setiap orang didorong  berpikir, terangsang untuk berimajinasi melampaui batas-batas kondisi yang sedang dialami saat ini.

Bertanya mendorong orang dalam organisasi untuk berpikir secara kritis dan terbuka terhadap berbagai sudut pandang dan solusi yang mungkin bagi organisasi.

Dengan membuka ruang untuk pertanyaan, pemimpin dapat menciptakan lingkungan yang inklusif, di mana setiap anggota tim merasa dihargai dan dapat berkontribusi dengan ide-idenya.

Pertanyaannya sekarang, Pertanyaan yang seperti apa?

Persoalannya sekarang adalah pertanyaan seperti apa yang sebaiknya diajukan pemimpin.

Apakah dengan pertanyaan-pertanyaan seperti ini: "Apa yang akan Anda kerjakan minggu depan?", "Bagaimana kalian bisa menaikkan penjualan 200%?", "Kita gagal mencapai target bulan lalu, apa yang salah dari perencanaan yang telah kita buat?"

Dalam kondisi yang memang diperlukan, pertanyaan ini bagus-bagus saja untuk ditanyakan. Namun terlalu sering pertanyaan seperti ini dilakukan, semakin menempatkan orang yang ditanya pada posisi yang sulit.

Alih-alih pertanyaan yang berfokus pada kondisi saat ini, organisasi sebenarnya memerlukan pemimpin yang dapat mengajukan pertanyaan yang mengundang orang untuk tergerak menjelajahi peluang-peluang besar – yang belum diidentifikasi oleh organisasinya.

Ada beberapa contoh  bagus pertanyaan tipe ini, saya olah ulang dari artikel yang ditulis oleh pendiri sebuah perusahaan riset di Silicon Valley, John Hagel III, antara lain:

• Peluang apa saja yang akan menjadi game changing yang apabila kita lakukan membuat organisasi/perusahaan kita tumbuh lebih kuat dan berkelanjutan?
• Apa saja kebutuhan pelanggan yang baru atau akan muncul, yang dapat secara signifikan memengaruhi bisnis kita? Apa yang bisa kita lakukan?
• Bagaimana kita dapat mengoptimalkan keberadaan mitra atau sumber daya pihak ketiga secara saling menguntungkan untuk mengatasi kebutuhan pelanggan atau peluang yang spektrumnya semakin luas?
• Bagaimana kita dapat mengembangkan jaringan pasokan yang lebih fleksibel, sehingga produksi atau logistik kita akan tetap kuat saat terjadi gangguan yang tidak terduga?  
• Apa tekonologi masa depan yang cocok untuk kita gunakan – saat ini atau beberapa tahun lagi – di bisnis kita? Bagaimana kita akan menerapkannya?

Memusatkan pertanyaan yang lebih luas  seperti ini akan mengirim sinyal bahwa Anda sebagai pemimpin memiliki ambisi untuk membawa organisasi jauh melampaui posisi saat ini. Pertanyaan-pertanyaan untuk mengantisipasi tren, demografi, dan teknologi jangka panjang juga akan membuat kredibilitas pemimpin semakin kuat, karena berpotensi membawa organisasi untuk melihat dan menyambut peluang-peluang baru.

Kabar baiknya, studi menunjukkan bahwa ketika kita sebagai pemimpin tidak tahu dan meminta bantuan, ini tidak membuat kredibilitas menjadi turun. Justru sebaliknya, hal ini mengirimkan sinyal kuat kepada orang lain bahwa kita mempercayai mereka, menjadikan mereka tempat bertanya. Dan sebagai balasannya mereka juga akan semakin percaya pada kita.

Dalam situasi perubahan yang begitu cepat saat ini, berpikir bersama membawa keuntungan lebih banyak dari pada berpikir sendiri-sendiri. Karena akan membawa kita pada pemikiran-pemikiran inovatif yang dapat membantu kita menjawab tantangan dan menyeselesaikan persoalan-persoalan besar saat ini maupun masa mendatang.

Selain itu, bukankah akan sangat membosankan ketika semua aktivitas dan gerak organisasi hanya bergantung pada buah pikiran satu orang?[]  

Dalam setiap organisasi, perusahaan, start-up, Sumber Daya Manusia atau tim menjadi unsur sangat penting.

Saking pentingnya, rasanya tidak ada pemimpin yang tidak memberi perhatian ekstra terhadap masalah ini. Mulai dari merekrut orang, membangun sistem yang efektif, memastikan terbentuknya budaya yang positif, hingga memastikan setiap orang dapat saling bekerja sama secara taktis, sat set,  bukan kebanyakan drama.

Kita tentu ingin memiliki anggota tim yang ideal, pintar, dapat bekerja sama, dan penuh inisiatif. Tapi manusia memang berbeda-beda. Mengharapkan semua orang di organisasi ideal agaknya hampir mustahil. Selalu saja ada dari anggota tim yang menonjol, rata-rata, atau malah jadi sumber masalah.

4 tipe umum anggota tim

Bagi yang sedang jadi pemimpin atau bagian yang mengurusi SDM, akan lebih mudah apabila secara cermat, terukur, dan obyektif dapat mengamati performa dan perilaku anggota tim.

Ada sebuah pengelompokan sederhana yang dapat kita gunakan. Pengelompokkan  ini berguna agar organisasi dapat menyiapkan program atau tindakan yang paling sesuai dengan cara kerja dan potensi anggotanya.

Berikut adalah  4 kelompok tipe anggota tim itu:

1. Star Person

Dialah “Sang bintang”, yang selalu menunjukkan inisiatif dan tanggung jawab dalam berbagai proyek, tantantangan, atau pekerjaan yang sedang dijalankan. Saat ia menjadi anggota tim, ia adalah anggota yang aktif. Saat mengordinir tim, ia juga menunjukkan kepemimpinan yang efektif.

Untuk meningkatkan kapasitas orang seperti ini, organisasi bisa menyiapkan program mentoring. Memasangkannya dengan mentor-mentor yang punya pengalaman dan matang dari sisi kepemimpinan. Mengikutsertakan dalam berbagai workshop atau mendukungnya menempuh pendidikan lebih tinggi.

Dengan program, tahapan, dan tour of duty yang tepat, Star Person berpotensi menjadi pemimpin yang handal dalam organisasi kita.

2. Core Person

Tidak semua orang memiliki naluri kepemimpinan, mampu jadi pemimpin, atau berminat jadi pemimpin. Orang seperti ini, ketika dipromosikan menjadi pemimpin dan dikasih anggota tim justru tidak efektif dalam memanfaatkan potensi timnya. Kalau dipaksa jadi pemimpin, ujung-ujungnya semua kembali dikerjakan sendiri dan anggota tim merasa kurang mendapat informasi yang jelas tentang apa yang harus mereka lakukan agar dapat berkontribusi secara maksimal.

Namun jangan tanya soal komitmennya dalam mengerjakan tugas dan loyalitasnya terhadap organisasi. Mereka ini bisa siapa saja: akuntan yang tekun dan teliti, orang IT yang sangat kita andalkan, desainer yang jago, orang penjualan, orang administrasi, bahkan sampai office boy (OB).

Apabila yang bersangkutan masih mau meningkatkan kapasitasnya, yang dapat dilakukan adalah dengan memberinya kesempatan untuk memperdalam ilmu atau pengetahuan di bidang yang sedang menjadi tugasnya.

Memberi anggota tim memang tidak efektif untuk mereka, tapi memberinya mitra kerja yang cakap dan supportif dapat membuat ia bekerja dengan lebih efektif, sekaligus bisa belajar dari mitranya tersebut. Kalau beruntung, dengan cara ini perlahan yang bersangkutan dapat menemukan momentum untuk menunjukkan potensi kepemimpinannya.

3. Question mark person

Ini adalah orang-orang yang masih dalam tanda tanya. Kita boleh percaya karena kelihatannya  meyakinkan, tapi harus dipantau dan dievaluasi secara serius dalam waktu tertentu. Hal ini untuk memastikan performanya memang baik, stabil, atau malah punya potensi yang jauh lebih baik lagi.

Mereka ini adalah orang baru yang masih dalam masa percobaan, orang yang menempati posisi barunya atau baru saja dipromosikan untuk menjalankan jabatan atau tugas tertentu, atau orang yang baru kena sanksi tertentu dan diminta untuk memperbaiki kesalahan yang ia buat. Sampai kapan mereka dalam posisi tanda tanya? Sesuai kebutuhan. Kalau ukurannya waktu, umumnya tiga bulan. Tapi bisa diperpanjang apabila dirasa masih perlu dilihat lagi perkembangannya.

4. Pontential Exit

Segala macam upaya telah dilakukan, tapi tetap saja tidak terlalu menunjukkan perbaikan? Untuk yang seperti ini, kalau dipertahankan akan membahayakan kelangsungan tim secara keseluruhan. Ketika orang berkinerja rendah (termasuk yang bermasalah) dipertahankan, yang lain akan melihat. Lalu mulai membanding-bandingkan dan membatin “Yang seperti itu saja bisa dipertahankan, mengapa kita harus bekerja lebih baik?”

Seorang Profesor di bidang manajemen, Will Felps, mengatakan satu saja orang dengan karakter negatif atau toxic dalam tim dibiarkan, ia akan menurunkan kinerja tim sampai 40%. Selain itu, keberadaan mereka akan membuat orang-orang baik ingin keluar dari organisasi, sekaligus memengaruhi orang lain dalam organisasi untuk menjadi toxic juga.

Apabila seorang pemimpin melihat orang-orang sepeti ini ada dalam organisasi, sebaiknya segera menyiapkan tindakan atau program untuk mengeluarkan orang tersebut. Ini cara yang paling baik utk menghindarkan organisasi menanggung akibat yang lebih buruk lagi.

Selamat memetakan anggota tim!

Agar organisasi bisa makin asik.

Nasehat ini terdengar kuno dan jauh dari kesan canggih, tapi relevan sepanjang jaman. Saya akan mengulanginya di kesempatan ini: Modal utama kerja sama adalah saling percaya.

Kita bisa mengganti kata kerja sama dengan dengan “bermitra”, “berbisnis”, “tim”, “membangun organisasi”, hingga “membangun keluarga”.  Maknanya akan sama saja. Kepercayaan adalah kunci.

Apa yang dapat kita harapkan dari tim yang tidak saling percaya? Alih-alih produktifitas dan koordinasi berjalan baik, drama akan ada di mana-mana. Komunikasi diliputi prasangka. Kalau saja kelihatan ada harmoni, biasanya bersifat semu.

Sebelum ke hal-hal yang perlu dilakukan untuk merawat suasana saling percaya dalam tim, yang sangat perlu dipahami bersama adalah kepercayaan akan rapuh apabila hanya satu arah. Kita tidak bisa menuntut orang lain percaya ke kita, sementara kita sendiri tidak terlalu percaya pada mereka.

Mungkin Anda pernah melihat orang seperti ini dalam organisasi, yang menuntut orang lain untuk terbuka dan memberikan informasi yang cukup bahkan detil padanya. Kalau terlewat sebuah informasi, ia komplain. Tapi ia kerap menyimpan informasi untuk dirinya sendiri. Tak mau berbagi.

Orang seperti ini sangat berbahaya apabila ada dalam tim. Apalagi ketika ia memegang posisi yang penting. Lebih mengerikan lagi, kalau jumlahnya bukan hanya satu di sebuah organisasi.

Bagaimana agar kesalingpercayaan dalam organisasi dapat terawat?

Pertama, idealnya kepercayaan harus dibangun dari awal sekali sebelum tim atau kerja sama terbentuk. Masing-masing pihak saling menyampaikan ekspektasi. Kalau pada akhirnya tidak merasa ada kecocokan, tidak perlu dipaksakan harus bekerja sama.

Kedua, komunikasi yang transparan dan terbuka. Ketidakpercayaan tumbuh subur di kondisi yang serba tertutup dan samar-samar. Keadaan seperti ini biasanya dengan cepat diikuti dengan kusak-kusuk di sudut-sudut kantor atau percakapan antara anggota tim. Kondisi  ini adalah lahan subur bagi pertumbuhan bibit-bibit toxic.

Ketiga, membangun sistem agar setiap aspek dalam organisasi berlangsung akuntabel. Singkatnya, akuntabilitas adalah kondisi yang dapat dipertanggungjawabkan. Agar akuntabel, organisasi perlu punya sistem pencatatan, pendokumentasian, sekaligus menjadikan setiap aktivitas memiliki ukuran yang dapat dilihat bersama.

Akuntabilitas perlu ada sejak dalam proses membuat rencana, pelaksanaan, hingga mempertanggungjawabkan hasilnya.

Keempat, secara berkala cek ulang komitmen yang telah dibangun bersama. Hal ini bisa dilakukan baik secara formal misalnya dalam rapat kerja, maupun  informal dalam kegiatan yang lebih santai.

Mengapa harus mengecek komitmen? Karena situasi kerja sama tidak bersifat statis. Banyak hal yang dapat memengaruhi naik turunnya rasa saling percaya.

Lalu bagaimana kalau ada pihak yang mulai tidak saling percaya?

Pertama kali tentu upaya untuk memperbaiki kepercayaan perlu dilakukan. Kalau perlu langkah pertama hingga ketiga bisa diulang kembali.

Oke, sudah dilakukan. Namun bagaimana kalau tetap tidak bisa menumbuhkan kepercayaan lagi dalam bekerja sama? Percayalah, memutuskan tidak meneruskan kerja  sama tidak selalu berarti buruk. Tidak semua teman baik dapat menjadi teman bisnis yang baik.

Dan kalau seorang teman tiba-tiba menjadi tidak baik baik setelah tidak lagi menjadi mitra kerja atau bisnis, berarti dia atau mereka memang bukan teman yang baik untuk Anda.

Pernah mengalami kondisi ini? Ada ide yang sangat bagus untuk dieksekusi. Misalnya program, produk, inisiatif, atau project. Tapi kita pusing karena tidak ada orang yang bisa melakukannya. Satu-satunya orang yang mungkin bisa, punya kapasitas, dan mau adalah kita. Ya, kita sendiri.

Orang lain mungkin saja bisa, tapi kita tidak melihat mereka punya kapasitas. Atau lebih pelik lagi, kalaupun bisa tapi mereka belum tentu mau mengerjakannya sebelum membuat perhitungan terlebih dulu.

Kondisi ini sangat mungkin terjadi di banyak organisasi. Apalagi di usaha rintisan. Itulah mengapa sampai ada plesetan istilah CEO. Bukan Chief Executive Officer, melainkan Chief “Everything” Officer. Karena sang pemimpinlah yang paling mungkin untuk  mengerjakan semuanya tanpa harus menghitung untung-rugi untuk pribadi di awal.

Hal ini perlu diatasi. Memang butuh proses dan kadang sulit. Tapi tetap harus diperbaiki. Karena apabila tidak, pertumbuhan dan keberlanjutan organisasi menjadi taruhannya. Organisasi bisa saja punya banyak orang, tapi setiap perlu mengeksekusi hal-hal baru, solusinya selalu mendatangkan orang baru dari luar.

Lalu bagaimana jalan keluarnya?

1. Bangun kultur leadership

Gaya kepemimpinan bisa saja berbeda-beda. Tapi setiap pemimpin biasanya punya naluri yang sama: membangun orang-orang di sekelilingnya. Lebih dari sekadar membangun kemampuan terkait dengan pekerjaan, tapi agar orang-orang dalam organisasinya juga tumbuh menjadi pemimpin.

Saat kita sedang memimpin tapi tidak punya naluri dan keinginan membangun tim menjadi individu-individu yang tumbuh karakter kepemimpinannya, jangan-jangan kita bukan pemimpin. Bisa jadi hanya bos.

Individu yang punya leadership skill tidak selalu harus langsung memiliki anggota tim.  Bisa saja ia masih harus bekerja sendirian dalam bidangnya. Karena kepemimpinan di sini bukan selalu soal struktur, tapi karakter.

Mereka yang memiliki karakter kepemimpinan selalu punya inisiatif, motivasinya kuat untuk menyelesaikan masalah atau tantangan, peduli terhadap sekitar, tidak segan untuk menawarkan bantuan, serta mampu melihat dampak dari apa yang sedang dikerjakannya untuk skala yang lebih luas.

Salah satu cara untuk menemukan orang seperti ini adalah dengan meciptakan tantangan-tantangan. Orang-orang dengan bakat kepemimpinan akan hadir dengan ide, Lebih dari itu, ia juga antusias untuk mencoba mengeksekusinya apabila diberi kesempatan. Ia juga selalu mencari cara yang paling efisien dan efektif untuk mendapatkan dampak maksimal bagi organisasi.

2. Ciptakan tranparansi

Suasana di mana informasi tidak cukup tersedia membuat orang-orang dalam organisasi seperti dalam gerbong minim pencahayaan. Masih bisa melihat, tapi samar-samar. Mereka tidak yakin organisasi sedang mengarah ke mana, apa yang menjadi target, dan sudah sampai mana kemajuannya.

Intinya, informasi harus cukup tersedia dan dibuat seterang mungkin. Perlu dibangun mekanisme agar semua orang dalam organisasi mengetahui tujuan, alasan dari setiap aktivitas, tantangan dan kemajuan-kemajuan yang dicapai organisasi (tentu saja, termasuk kendala-kendalanya). Ini akan lebih mudah ketika ukuran organisasi masih belum terlalu besar.

Di GNFI, kami sangat mengusahakan transparansi dapat terjadi. Salah satu ikhtiarnya adalah dengan bersama-sama menyusun Objective Key Result (OKR) perusahaan. Kemudian setiap pekan kami mengadakan weekly review di mana semua departemen menyampaikan udpate kemajuan. Ketika ada masalah pun, dapat disampaikan di forum ini.

Seluruhnya tercatat dan catatannya dapat dilihat kembali kapanpun oleh seluruh anggota tim. Sehingga kalau ada yang tidak tahu informasi, kemungkinan besar bukan karena informasinya tidak tersedia, tapi yang bersangkutan saja yang tidak tahu ada informasi itu.

3. Pola komunikasi yang terbuka

Sebagai pemimpin kita tidak lantas berlepas tangan ketika tim sudah mencoba mengambil tanggung jawab. Tapi juga bukan berarti menjadi sangat mengarahkan dan micro management.

Caranya, kita berperan sebagai mentor. Tempat mereka dapat berdiskkusi ketika sedang buntu. Kita juga menempatkan diri sebagai coach, yang selalu bersedia bersama-sama dengan mereka mengeksplor cara yang mungkin ditempuh untuk mengatasi persoalan.

Situasi ini tidak mungkin terjadi apabila komunikasi di organisasi tidak terbuka.

Transparan dan terbuka adalah dua hal yang berbeda. Bisa saja kita sudah merasa transparan, semua informasi tersedia, tapi semua bersifat satu arah.

Terbuka adalah kondisi di mana mendengarkan, berdiskusi, bertanya, menjawab, menyampaikan pendapat menjadi budaya di semua level organisasi. Dan budaya ini perlu dimulai dari pemimpin tertingginya yang pro terhadap keterbukaan.

Terakhir, saya sangat suka dengan kalimat yang ditulis oleh Tom Peters, Great leaders do not create followers, they create more leaders.

Bedanya jelas: pemimpin yang sukanya punya banyak pengikut, cenderung senang kalau pengikutnya patuh, tidak menentang, dan selalu  memuji dirinya. Sementara pemimpin yang tujuannya adalah menciptakan pemimpin-pemimpin baru di sekitarnya akan sangat senang ketika dikelilingi orang yang berani menyampaikan gagasan, memberi masukan, bahkan berani mendebatnya dengan argumentasi yang terukur.

Memiliki orang-orang dengan karakter kepemimpinan yang baik di sekitar kita akan dapat menciptakan perbedaan yang signifikan. Organisasi pun punya pondasi yang kokoh untuk tumbuh berkelanjutan.

Sebagian besar dari kita kelihatannya pernah punya pengalaman buruk dengan resolusi. Kata ini begitu nyaring terdengar  tiap awal tahun, tapi sayup-sayup kita sendiri tak yakin bisa mencapainya.  

Minggu berganti bulan, tidak kelihatan progress yang signifikan.

Yang mengerikan kalau ini terjadi pada level organisasi. Akhirnya target hanya seperti kata-kata motivasi. Sementara anggota tim tidak begitu yakin, ini serius apa main-main ya targetnya?

Mengapa target terasa begitu berjarak dengan realitas? Bagaimana agar situasi seperti ini tidak terjadi?

Ini bukan panduan atau kiat yang lain lagi. Karena kalau Anda ketik "Cara mencapai resolusi" di Google, tidak sampai 0,9 detik muncul 6,5 juta referensi. Di artikel ini saya berbagi apa yang sedang kami lakukan di GNFI, agar target tidak berhenti sebagai  kata-kata motivasi saja.    

1. Menentukan tujuan secara efektif

Tujuan bisa sangat imajinatif, tinggi sekali, dan sangat liar.  

Tapi setinggi apapun itu, sebaiknya penetapan tujuan didasari dengan data yang cukup. Data masa lalu, saat ini, maupun proyeksi situasi masa mendatang.

Di GNFI, kami baru saja menetapkan tujuan di awal tahun dengan menggunakan analisa SWOT untuk memetakan situasi masa lalu, saat ini, serta peluang-peluang. Lalu mengeksplorasi kemungkinan-kemungkinan tindakan dengan analisa TOWS.

Dari analisa ini, kami jadi punya data tertulis yang bisa dipakai untuk menggali tujuan.

Meskipun ide bisa sangat banyak, tujuan sebaiknya tidak banyak.  Kami memilih hanya yang menurut kami akan menghasilkan dampak paling besar untuk organisasi maupun publik.

Sebagai contoh, satu di antara dua tujuan GNFI (kami menyebutnya sebagai tujuan berkelanjutan) adalah "Memperbesar basis audiens loyal".

Di antara banyak keinginan yang muncul, inilah yang kami rasa dampaknya paling besar ketika kami benar-benar bisa mencapainya.

2. Obsesi pada pencapaian-pencapaian kecil,  dan menjadikannya kebiasaan

Tujuan adalah sesuatu yang kita belum ada di sana. Antara kondisi saat ini dan tujuan ada celah yang harus disambungkan. Penyambung ini perlu jelas bentuk dan ukurannya.

Kalau kita ingin memiliki perut rata dalam waktu 3 bulan (mudah-mudahan cukup realistis), setidaknya penyambungnya adalah aktivitas fisik dan berapa banyak frekwensinya.

Setiap berhasil melakukan aktivitas fisik, berarti sebuah kemenangan kecil. Akumulasi dari aktivitas ini akan mengantarkan kita pada kemenangan besar nantinya (mudah-mudahan 3 bulan lagi ya).

James Clear dalam buku larisnya Atomic Habits, menyebut ini sebagai "Fokus pada sistem, bukan sasaran". Sasarannya adalah perut rata, sistemnya adalah aktifitas-aktifitas yang mengantar kita ke sana. Ini akan lebih baik bagi  mental, dibandingkan dengan terobsesi melakukan hal-hal besar untuk mencapai hasil besar secara sekaligus, namun hanya sekali.

Inilah alasan kami menamakan tujuan organisasi sebagai "Tujuan berkelanjutan".

Tujuan ini akan dicapai secara multiyears atau kami lakukan secara berkelanjutan dalam beberapa pergantian tahun. Dengan harapan ketika tahun ini jumlah audiens loyal benar semakin besar, maka itu akan mengantarkan kami pada jumlah yang lebih besar lagi di tahun berikutnya.

Manfaatnya bagi organisasi? Sangat banyak dan berdampak.  

3. Ritual pemantau kemajuan

Apa yang membuat kita semua sadar ada kemajuan atau tidak? Ya mengeceknya. Mengecek apakah aktivitas untuk mencapai tujuan sudah sudah dilakukan? Seberapa banyak kemajuannya? Kurang seberapa hingga mencapai target? Atau jangan-jangan malah mundur. Apa sebabnya?

Seberapa sering sebaiknya mengecek kemajuan? Tergantung situasi Anda. Tapi kami melakukannya setiap pekan dalam sebuah ritual weekly review.

Mengapa tidak setiap bulan? Terlalu berisiko, bukankah sekarang waktu terasa semakin cepat sekali berlalu?

Siapa yang terlibat dalam mengecek kemajuan ini? Semua orang dalam organisasi.  Tinggal diatur mekanismenya.

Untuk efektifitas dan tetap efisien, kami melakukannya setiap pekan dengan pola satu pekan khusus dengan para pemimpin, pekan berikutnya pempimpin plus semua anggota tim alias semua orang di organisasi.

***

Begitulah yang sedang kami lakukan. Kalau di organisasi Anda, bagaimana? Semoga semua bisa mencapai tujuannya ya.

Setiap saat kita memutuskan atau membiarkan diri menjalani (atau tidak menjalani) aktivitas tertentu: Membaca buku, scroll media sosial,  menyelesaikan pekerjaan, berkomunikasi dengan kawan lama, membalas email, bermain bersama anak, membuat rencana, menulis artikel, nge-game,  bergosip dengan teman, olah raga, belajar skill baru, meeting, dll.

Semuanya bisa memberikan sensasi sibuk.

Ambil satu contoh  scrolling media sosial. Niatnya hanya semenit cari info tertentu, tapi tidak terasa sudah 30 menit atau lebih. Info yang dicari malah belum dapat. Sering kan seperti ini?

Media sosial tentu ada manfaatnya. Bisa cari inspirasi, terhubung dengan teman atau followers, tahu tren/viral, agar tidak jadi kudet (kurang update).  Bukankah ini penting di era sosial?

Tapi sesekali kita perlu lakukan audit cost-benefit, apakah cost berupa waktu yang kita habiskan untuk media sosial sudah seimbang dengan benefit yang kita dapatkan? Idealnya, output (benefit) harus lebih besar dari input (cost).

Any-benefit trap

Menilai apakah sebuah aktivitas benar-benar penting sebenarnya mudah. Tapi dalam praktiknya aktivitas remeh temeh justru lebih sering mendominasi waktu kita.

Call Newport dalam bukunya Deep Work menyebut kondisi ini sebagai pola pikir any-benefit alias asal memberi manfaat.

Aktivitas yang kita pikir ada manfaatnya, tapi nyatanya manfaatnya hanya sedikit. Bahkan kadang lebih banyak ruginya.

Pola pikir asal bermanfaat inilah yang membuat kita bias pada pilihan-pilihan yang tidak efisien: Membeli barang yang tidak terlalu dibutuhkan, hingga menghabiskan waktu untuk aktivitas yang tidak ada hubungannya dengan tujuan atau prioritas hidup kita.

Tentukan Prioritas

Agar dapat keluar dari perangkap asal bermanfaat, Newport menyarankan untuk menentukan prioritas hidup.

Namanya juga prioritas, jumlahnya harus sedikit.

Pilih area penting dalam hidup. Misalnya sebagai kepala keluarga, bisa jadi prioritasnya adalah "Keluarga yang harmonis serta pendidikan/teladan terbaik untuk anak-anak". Untuk yang masih mahasiswa, misalnya "Optimal dalam akademik serta membekali diri dengan future skill dan pengalaman sebanyak mungkin".

Begitu prioritas atau tujuan sudah ditetapkan.  Akan lebih mudah untuk menentukan sebuah aktivitas bermanfaat atau tidak.

Sebagai contoh, dalam peran memimpin perusahaan, saya menetapkan prioritas "Menjadi pemimpin dan manajer yang semakin efektif".

Untuk mencapai prioritas ini, saya mementingkan aktivitas-aktivitas seperti:

• Membaca (buku/referensi/hasil riset, dll)
• Networking (mengembangkan sekaligus merawat)
• Upskilling (ambil kelas/kursus tentang bisnis, manajerial, leadership)
• Menulis (Keterampilan menulis menurut saya selalu bermanfaat, baik untuk diri sendiri maupun orang lain)
• Olah raga (penting agar tetap bugar dan sehat, untuk mengimbangi aktifitas berpikir dan bekerja yang makin padat)

Di luar daftar aktivitas yang saya anggap penting di atas, saya akan lebih berhati-hati melakukan aktivitas lainnya. Misalnya menggunakan media sosial.

Tentu media sosial ada manfaatnya. Apalagi GNFI menggunakan media sosial sebagai saluran utama untuk menyebarkan konten, selain website. Tapi saya perlu benar-benar menjaga kesadaran bahwa media sosial adalah pencuri waktu yang lihai. Niatnya fokus untuk riset atau mencari informasi, malah bisa tersesat ke mana-mana tanpa makna.

Karena itu saya selektif memilih platform media sosial dan menggunakannya. Agar aktifitas ini tetap dapat menunjang prioritas yang sudah saya tetapkan.

Konteks organisasi

Bukan hanya untuk konteks pribadi, kemampuan menetapkan tujuan dan memilih aktivitas yang benar-benar penting  sangat berguna untuk organisasi atau usaha.

Kita mengenal prinsip Pareto: 80% hasil sebenarnya disebabkan oleh 20% usaha saja.  Artinya, secara statistik kita hanya punya 20% pilihan aktivitas yang akan benar-benar membuahkan hasil besar untuk tujuan organisasi.

Di luar itu, sangat mungkin hanya aktivitas yang menghasilkan "any-benefit".  Nice to have. Tidak apa-apa kita kerjakan, tapi jangan mencurahkan sumber daya sepenuhnya di sana.

Pada akhir atau awal tahun, banyak organisasi membuat program kerja untuk tahun depan. Saya asumsikan rata-rata kita pasti menetapkan target yang lebih tinggi. Meskipun sebagian naluri kita mungkin enggan untuk diajak kerja lebih ekstra.  Siapa sih yang tidak ingin hidup mudah, kerja ringan, tapi hasil lebih banyak?

Growth alias tumbuh memang selalu lebih manis diucapkan dari pada dijalani. Bahkan saat tekad itu sudah dipajang di dinding kantor, kadang  berhenti jadi kata-kata inspirasi saja. Karena ternyata tak banyak yang bersedia  melepas kenyamanan dalam proses pertumbuhan.

Growth and comfort do not co-exist, begitu kata mantan CEO IBM Ginni Rommety. Mereka berdua ini (proses tumbuh dan kenyamanan) sepertinya memang tidak ditakdirkan untuk bisa hidup berdampingan.

Dan pemimpinlah yang seharusnya selalu memandu organisasinya menjelajahi rimba raya tantangan untuk menuju pertumbuhan. Memantik visi sekaligus menempuh risiko-risiko untuk mencapainya. Ini sama sekali bukan kata-kata heroik. Biasa saja, karena memang seperti itulah pekerjaan pemimpin.  

Pemimpin semestinya mampu memandu organisasinya untuk bergerak menjelajahi satu zona ke zona lainnya.

Empat Zona

Dalam perjalanan tumbuh sebagai apapun, baik individu maupun organisasi dari yang kecil hingga yang besar, kita mengenal empat zona.  

1. Comfort zone

Hampir semua orang sepakat ini zona paling enak. Naluri kita akan mempertahankan kondisi ini. Karena semuanya terasa sudah kita kuasai. Kita hafal seluk beluknya. At minimum effort  kondisi aman sudah di tangan.

Buat apa pasang target lebih tinggi untuk tahun depan, kalau pendapatan tahun ini sudah cukup? Buat apa mengambil risiko untuk ekspansi yang belum tentu berhasil? Lebih baik mempertahankan yang sudah ada.

2. Fear zone

Selangkah saja kita keluar dari zona nyaman, kondisi "fear" biasanya sudah akan kita rasakan. Menghadapi situasi yang belum pernah dijumpai, banyak faktor yang belum dapat dikendalikan. Bayangan kegagalan ada di mana-mana. Belum lagi suara-suara yang menyebutkan kondisi sebelumnya lebih baik, lebih enak dari yang sekarang. Apalagi kalau Anda adalah pemimpin baru di organisasi tersebut, lalu para penentang membanding-bandingkan dengan pemimpin sebelumnya. Habis sudah.

Fear zone adalah persimpangan yang kritis. Pilihan untuk balik kanan ke zona nyaman selalu menggoda. Apalagi kalau tekanan dari sekitar sudah begitu besar.

Mau lanjut atau kembali?

3. Learning Zone

Kalau lanjut, area ketiga adalah learning zone. Bukan lebih nyaman, tapi setidaknya kita memilih dengan kesadaran penuh untuk menganggap semua yang membingungkan, yang menyakitkan, yang belum bisa dikendalikan adalah pembelajaran.

Seluruh sumber daya secara rutin dan intensif digunakan untuk mencoba hal-hal baru, meneliti berbagai referensi, melakukan terobosan-terobosan eksekusi dan menganalisa hasilnya. Semuanya menjadi kumpulan pengetahuan yang selalu dievaluasi dan dijadikan bahan untuk perbaikan.

Meskipun melelahkan, tapi biasanya sudah bisa lebih asik. Apalagi kalau mulai ada tanda-tanda kemajuan.  Yang diperlukan adalah merawat suasana  agar tidak berhenti belajar.

Saat ini semakin banyak organisasi yang membangun learning culture. Karena saat mental belajar semakin menjadi keseharian dalam tim, organisasi akan mendapatkan banyak manfaat.

4.  Growth Zone

Inilah the new you. Saat organisasi memetik hasil dari kerja kerasnya mengatasi ketakutan dan menjalani proses belajar.

Zona tumbuh bukan hanya ditandai dengan matriks-matriks organisasi yang semakin bagus. Tapi juga mental yang semakin kuat. Poin inilah sebenarnya  benefit yang paling menjanjikan keberlanjutan.

Zona tumbuh ini lambat laun akan semakin solid. Banyak aspek makin dikuasai. Kondisi organisasi menjadi stabil (biasanya juga membesar). Tidak banyak turbulensi. Suasana pun menjadi lebih nyaman.

Terdengar familiar ya? Benar. Selamat datang di zona nyaman yang baru.

Sampai sini, seharusnya Anda tahu apa yang mesti kita lakukan berikutnya.[]

Satu waktu, ada kritik tentang gaya konten GNFI. Konten GNFI dinilai hanya sekadar informasi publik, normatif, dan tidak mungkin bisa menggerakkan perubahan. Apa yang diharapkan dari berita bagus yang begitu-begitu saja?

Untuk isu-isu yang mendesak untuk segera dilakukan perubahan, gaya GNFI tidak bisa diharapkan bisa mengantar pada percepatan yang diharapkan. Sebut saja tentang kerusakan lingkungan, perubahan iklim, transisi energi, sampai korupsi.

Isu-isu seperti ini tidak butuh berita baik, karena kenyataannya tidak begitu. Publik tidak perlu dihibur dengan inspirasi, tapi sebuah tanda bahaya yang langsung menyenggol dengan ancaman terhadap kelangsungan hidupnya.

Penyebaran berita positif untuk isu seperti ini bukan hanya tidak efektif, tapi menyia-nyiakan waktu dan sumber daya.

"Yang perlu dilakukan adalah fear mongering, penyebaran rasa takut. Rasa takutlah yang akan menggerakkan orang untuk berubah. Ini perlu dilakukan oleh media," begitu pungkas sang pengkritik.

Sejujurnya, saya sagat senang dengan kritik seperti ini.  Memang "mak deg". Siapa yang tidak begitu ketika karyanya dianggap tak terlalu berguna.

Tapi saya percaya kritik bermanfaat.  Seperti yang kami yakini selama ini: setiap ide harus diuji. Begitu pula dengan ide yang diusung oleh GNFI yang mengusung – sesuai namanya – good news.

Bukan angin yang searah yang yang membuat pesawat udara bisa terbang, tapi yang berlawanan. Maka kritik justru membantu kita menata cara berpikir dan bekerja.

Cara GNFI

Pada dasarnya, yang kami lakukan di GNFI bukan membaik-baikkan kenyataan buruk.  Kami melihat dari sisi lain, mengangkat inspirasi.

Pada saat bicara krisis iklim misalnya, kami memilih untuk tidak melihat hanya bahayanya (yang sudah jelas memang menakutkan), tapi menceritakan upaya-upaya mengatasinya, yang sering kali datang dari orang kebanyakan

Ada banyak orang-orang biasa tapi gigih melakukan perbaikan dengan apapun yang mereka bisa. Terkesan sederhana dan sepele. Tapi karena itulah seharusnya langkah mereka bisa ditiru oleh banyak orang lainnya dengan mudah.

Kami percaya yang seperti ini sebenarnya jumlahnya banyak, sebanyak masalah yang masih ada di sekitar kita dan mendesak untuk diatasi.

Selalu ada mereka yang bergerak meskipun tidak eksis di media sosial. Di bidang pendidikan, kesehatan, sosial, anti korupsi, lingkungan, dan lainnya. Kita perlu lebih banyak lagi kemunculan orang-orang seperti mereka.

Apakah pendekatan inspirasi dan "berita baik" ini baik? Tentu, menurut GNFI. Apakah cara lain buruk?  Jangan begitu berpikirnya.

Orang macam-macam, cara mendekatinyapun juga. Ada yang baru bergerak ketika merasa takut. Ada juga yang tergerak karena inspirasi dari contoh nyata.

Seperti selera pada jenis konten, ada yang suka baca, melihat gambar, atau menonton video. Kebanyakan, kita perlu mengombinasikan semua cara agar perubahan bisa benar-benar terjadi.

Masyarakat juga mengonsumsi informasi dari beragam sumber, bukan dari satu. Jadi, tidak perlu khawatir ketika ada media yang memilih pendekatan good news dan yang lain dengan bad news. Menurut kami, ini justru memperkaya referensi.

Kita tidak perlu cara yang seragam, tapi beragam. Bayangkan saja kalau media semuanya memakai pendekatan fear mongering. Melihat manapun kita ketemu ketakutan. Atau karena semangat menyampaikan dengan gaya berita baik, semuanya membungkus cerita dengan pendekatan positif, seakan tidak ada bahaya apapun yang perlu dikhawatirkan.

Mau kondisinya menjadi seperti itu? Kalau kami tidak. Karena sepanjang informasi disajikan dengan prinsip jurnalisme yang baik, kita tidak perlu khawatir dengan gaya good news atau bad news.

"Kita bisa berkembang secara alami, menggunakan sumber daya yang ada. Tapi kalau seperti ini terus akan ketinggalan momentum."

Ada yang familiar dengan kenyataan di atas? Jangan khawatir, Anda tidak sendirian. Karena kami pun  juga sering mengalaminya. Lalu apa yang mesti dilakukan?

Sebagai gerakan yang awalnya tumbuh dari blog dan tanpa ada rencana untuk menjadi bisnis media, GNFI memang tidak sangat nge-gas untuk cepat menjadi besar.

Bertahun-tahun kami melakukannya dengan sangat organik. Setiap ada kebutuhan sumber daya, kami mepertimbangkannya secara selektif. Apa yang memang benar-benar harus diadakan, apa yang bisa ditunda. Begitupun dengan rencana-rencana.

Semuanya berjalan realtif "aman", karena kami menjaga semuanya agar jangan sampai besar pasak dari pada tiang.

Tapi terus terang cara seperti ini tidak selalu baik. Bukan hati-hatinya yang tidak baik, tapi gerak yang menjadi pelan.  Karena GNFI digerakkan oleh sebuah misi yang agak "ambisius": menyebarkan dampak baik baik untuk sebanyak mungkin masyarakat, maka sayang sekali kalau dampak baik ini lambat penyebarannya, tidak luas jangkauannya. Karena kalau begitu, artinya kami gagal dalam menjalankan misi.

Inilah yang membuat kami melakukan langkah-langkah untuk cracking  limitation. Bukan sesuatu yang rumit, siapapun bisa melakukannya asal mau. Saya bagi di sini, siapa tahu bermanfaat untuk yang sedang berjuang meningkatkan kapasitas organisasinya.

1. Kolaborasi Strategis

Semua orang normalnya tahu kolaborasi itu bagus. Tapi ternyata tidak semua punya good will untuk berkolaborasi. Alasannya macam-macam,  tapi biasanya ego organisasi yang masih tinggi. Hasrat untuk membangun semuanya sendiri (owning) masih mengalahkan keinginan untuk bekerja sama saling menguntungkan (sharing) dengan pihak lain.

Di GNFI kami melatih diri untuk berkolaborasi. Berkolaborasi untuk mengerjakan project, membangun produk, atau mengembangkan program-program. Kami memaknai setiap kolaborasi adalah hal yang strategis: Bukan hanya kami yang harus dapat manfaatkan besar, tapi bagaimana agar mitra kolaborasi juga mendapatkan benefit dari kerja sama yang terjalin. Dari satu kolaborasi yang baik dan berhasil, akan membawa pada peluang-peluang baik berikutnya.

2. Melibatkan komunitas

Apa yang terjadi kalau orang-orang dengen ketertarikan, kepentingan, dan tujuan yang sama berkumpul? Sesuatu yang sulit  menjadi mudah. Setiap orang bergerak karena panggilan jiwa. Tidak ada capeknya. Itulah komunitas.

Kemendagri pernah mencatat, ada sekitar 395 ribu komunitas di Indonesia. Ini yang tercatat, yang tidak pasti lebih banyak. Bidang geraknya macam-macam, dari sosial, pendidikan, lingkungan, budaya, hobi, profesi, dan ... silahkan dilanjutkan sendiri. Bidang apapun yang Anda sebut, hampir pasti ada komunitasnya di sana.

Dalam banyak kesempatan, GNFI selalu mencari cara untuk melibatkan komunitas.  Komunitas yang suka menulis, sosial, literasi, pegiat pendidikan, film maker, komunitas ASN muda, hingga komunitas penulis lagu.

Bekerja sama dengan komunitas bukan hanya menghasilkan eksposur, tapi juga hasil yang konkret. Baik secara kuantitas maupun kualitas.

3. Membangun ekosistem talent

Berapa banyak orang yang diperlukan oleh GNFI untuk mengabarkan berita bagus dari ratusan daerah di Indonesia? Pasti buanyak sekali. Juga berarti perlu biaya yang tidak sedikit. Sudah begitu, belum tentu mudah mendapatkan orang-orang yang bisa bekerja dan mampu untuk mengerjakan yang kita minta.

Karena itulah kami membangun ekosistem talent. Caranya dengan menjalin hubungan baik dari setiap talent yang pernah atau sedang terlibat dengan GNFI.

Misalnya alumni magang.  Setiap waktu membuka kesempatan magang, GNFI beruntung yang mendaftar bisa ratusan bahkan ribuan orang (meskipun yang diterima biasanya maksimal hanya puluhan). Mereka bisa mahasiswa maupun fresh graduate. Setelah magang selesai, tim HR akan tetap berhubungan dengan mereka. Para mentor di GNFI pun  selalu membuka diri untuk komunikasi secara personal. Sering kali ketika ada pekerjaan yang membutuhkan skill tertentu, HR sudah bisa langsung memberikan alternatif orang yang bisa dikontak dari daftar alumni magang.

Ini berlaku juga untuk para freelancer, kontributor, hingga orang-orang yang pernah bekerja di GNFI. Kami juga membangun Kawan GNFI. Mereka tersebar di berbagai daerah hingga luar negeri.

***

Nah, kira-kira itu cara GNFI. Boleh dicoba. Atau dimodifikasi sesuai selera.

Dari waktu ke waktu, informasi menjadi sesuatu yang berharga. Semakin banyak menguasai informasi, semakin kuat pula posisi seseorang.

Hal ini juga berlaku dalam kepemimpinan. Sejak dulu pemimpin dimitoskan sebagai orang yang paling banyak tahu. Setidaknya tahu tentang perusahaan, tujuanya, formula, sumber daya yang dapat dimanfaatkan, dan informasi-informasi vital lainnya. Karena pengetahuan inilah organisasi atau perusahaan semakin kokoh, terus tumbuh, dan berpeluang keluar sebagai pemenang dalam persaingan.

"Mitos" ini mungkin sampai sekarang masih berlaku. Namun tentang bagaimana memperlakukan informasi untuk tujuan keberlanjutan organisasi atau perusahaan, kini sudah banyak berubah.

Dulu, pemimpin menyimpan informasi untuk dirinya dan orang-orang yang sangat terbatas. Semakin punya rahasia semakin berharga. Itu akan menjadikannya disegani dan dihormati. Kini, pemimpin justru berbagi informasi seluas mungkin. Ini berlaku untuk pemimpin dalam konteks individu maupun organisasi. Semakin mampu berbagi informasi, mengartikulasikannya dengan baik, semakin kuat kepimimpinan seseorang atau sebuah organisasi.

Hal paling sederhana, kita bisa melihat akun-akun media sosial para  pemimpin perusahaan maupun para tokoh publik.  Mereka memanfaatkannya  untuk berbagi. Selain itu juga menulis, membuat podcast, hingga saluran Youtube. Semua tentang berbagi informasi, pengalaman, pengetahuan, wisdom, dan insight lainnya.

Saya sangat menikmati podcast Prof. Rhenald Kasali, Endgame-nya dari mantan Menteri Perdagangan Gita Wirjawan, hingga Helmy Yahya Bicara.  Saya juga selalu menunggu setiap terbit  tulisan-tulisan dan podcast Disway dari mantan menteri BUMN Dahlan Iskan.  Rasanya Anda setuju, masyarakat belajar banyak hal positif dari informasi maupun sudut pandang yang mereka bagikan. Anda boleh menambahkan daftar orang-orang yang berbagi informasi dengan baik, lalu melihat bagaimana kualitas kepemimpinan mereka.

Mungkin sebagian akan mengatakan, mereka yang dicontohkan di atas bisa jadi hanya melakukan kegiatan branding diri, menunggangi hype berbagai platform digital. Saya tidak tertarik berdebat di area ini. Tapi kalau pun branding, apa salahnya? Dan ini adalah cara branding yang positif sekaligus bermanfaat bagi orang lain.

Memperluas Zona Kemungkinan

Salah satu sifat informasi ketika dibagikan dan saling dipertukarkan adalah menghasilkan kemungkinan-kemungkinan yang lebih banyak. Kemungkinan berkembang menjadi ide bersama, kemungkinan menjadi inovasi, kemungkinan menggerakkan, dan kemungkinan menghasilkan kolaborasi.

Contoh sederhana ketika tulisan ini sampai pada Anda. Entah kapan, di mana, dan  sedang bagaimana suasana hati Anda saat membacanya. Setiap orang bisa menanggapinya dengan sangat beragam. Sebagian mungkin terinspirasi, sebagian tergerak untuk menerapkannya, atau mungkin terpancing untuk menanggapi. Bukan tidak mungkin tanggapan tersebut akhirnya menjadi pertukaran ide secara resiprokal, sehingga akan menjadi ide yang lebih besar lagi. Apa yang terjadi berikutnya? Kemungkinan-kemungkinan yang bisa terbentuk akan banyak sekali.

Ini baru contoh informasi yang berisi hal sederhana. Lalu bagaimana jika yang saya (atau kami) bagikan adalah ide, pengetahuan, keterampilan, pengalaman, jaringan perkenalan, atau hal-hal lainnya yang punya nilai yang lebih besar lagi?

Bagaimana kalau bentuknya bukan hanya artikel sederhana? Tapi sebuah buku, kuliah umum, video, podcast, pemberitaan, kode, atau format produk lainnya.

Jadi, baik di dalam maupun di luar organisasi, mari keluar dari lingkaran yang sempit menuju lingkaran yang lebih luas. Menuju kemungkinan-kemungkinan pertumbuhan  yang lebih menyenangkan karena berbagi informasi.

Belakangan ini saya cukup sering mendapatkan pertanyaan seputar bagaimana cara tim GNFI bekerja. Terutama terkait dengan pola "bekerja dari mana saja"  atau work form anywhere yang sudah kami lakuan secara total.  

Tentang latar belakang fully remote working yang GNFI lakukan dan apa saja manfaat yang kami rasakan, saya sudah pernah menuliskannya di sini.

WFH, WFA, atau remote working sebenarnya sama sekali bukan hal baru. Saya sudah lama mengenal teman-teman yang bekerja dengan cara seperti ini.  Tapi dulu ia hanya sebagai opsi alternatif. Opsi utamanya tetap bekerja di kantor.

Kini kondisi sudah berubah. Orang makin bisa mengerti bahwa ngantor dan kerja tak selalu sama. Karena nyatanya kerja tidak harus di kantor.  

Tapi apakah dengan tidak berkantor bekerja dijamin akan selalu lebih menyenangkan? Nah ini dia. Kita bisa membuat daftar panjang plus minusnya. Anda pun pasti punya pendapat sendiri.

Tapi seiring WFH atau WFA menjadi pilihan banyak perusahaan, pertanyaan umumnya saat ini bukan lagi menyenangkan atau tidak. Melainkan sesuatu yang lebih teknis:

Apa tantangan tersulit WFA? Bagaiman cara menggantikan bonding yang biasanya lebih efektif kalau ada interaksi langsung di kantor? Apa kiat agar berhasil menerapkannya? Inilah tiga paling banyak yang sering saya dengar.

Asinkron

Baik. Pertama, kehilangan paling signifikan ketika tidak lagi bekerja dalam satu tempat dan waktu yang sama adalah pertemuan fisik.

Padahal, pertemuan secara fisik dan langsung harus diakui biasanya menghasilkan sesuatu yang lebih baik dibandingkan bertemu secara virtual. Sama-sama 30 atau 60 menit, beda efektifitasnya. Belum lagi kalau bicara efek psikologis yang dihasilkan.

Ruang meeting yang meriah, coretan di papan tulis, kertas kerja berhamburan di  meja, saling komentar, emosi yang terpancar, melihat ekspresi. Kini tidak ada lagi. Karena yang kita hadapi adalah layar pribadi.

Karena itulah sesekali pertemuan fisik tetap diperlukan. Sifatnya memang  menjadi pelengkap dari pertemuan-pertemuan virtual. Tapi ketika ada kesempatan, jangan dilewatkan. Saya melakukannya ketika ke luar kota dan kebetulan di kota tersebut ada rekan karyawan GNFI yang bekerja dari sana atau dekat sana.  

Sekarang, 99% - 100% waktu kami bekerja di GNFI dilakukan secara virtual. Melalui perantara internet dan alat-alat telekomunikasi bergerak.

Di sinilah kami beradaptasi dengan pola kerja asinkron. Asinkron adalah saat komunikasi dilakukan melalui perantara alat, sehingga pesan yang dibuat atau dikirim tidak seketika digunakan atau mendapat respon dari penerimanya. Ada sekian waktu jeda atau tunda karena posisi masing-masing yang berbeda.

Paling sederhana, ketika mengirim pesan WA bisa jadi dibalasnya beberapa menit bahkan jam berikutnya. Belum lagi kalau pesannya tertumpuk, bisa lebih lama.

Tentu saja saat sesuatu yang urgent butuh respon cepat, cara yang paling sering kami lakukan adalah langsung bertelepon. Biasanya ini pun dengan bertanya terlebih dulu apakah sedang bisa ditelepon. Atau membuat janji untuk melakukan virtual meeting.

Karena tim bisa bekerja dari manapun. Mereka mengatur waktu, tempat, dan keleluasaannya sendiri untuk bekerja. Kadang agenda pekerjaan juga harus beririsan dengan agenda rumah, keluarga, pasangan, anak, atau lainnya.

Sehingga sering kami jumpai, dalam meeting tapi salah satu pesertanya sambil di jalan, antri di dokter gigi, menemani orang tua ke pasar, atau antar anak sekolah. Kadang malah sambil mengantar anak liburan.

Ketika tidak mengajukan cuti,  semua tetap dalam status sedang bekerja. Sehingga selama masih mungkin, mereka bisa bergabung sambil melakukan aktivitas tersebut. Kalau memang tidak memungkinkan, kami pun masih bisa geser beberapa menit, menunggu situasi lebih memungkinkan.

Awalnya mungkin ada yang merasa organisasi jadi kurang tegas menghadapi karyawan yang melakukan aktivitas pribadi saat bekerja. Tapi itulah konsekwensi WFA. Menurut saya, bukan peraturan yang harus diperketat dan diperumit sehingga setiap orang bisa fokus pada pekerjaannya, tapi iklim supportif dan terukur yang harus dibangun. Ini akan membuat setiap individu semakin mampu menyesuaikan dengan gerak perusahaan. Soal cara kerjanya dan dari mana saja, mereka sendiri yang memilih.

Terbuka

Iklim supportif berangkat dari sini: transparan dan terbuka. Sebagian mungkin masih menganggap sama antara transparan dan terbuka. Padahal berbeda.

Transparan mengacu pada kondisi di mana kita menyediakan informasi yang sangat cukup. Kalau bisa, apapun informasinya tersedia. Tentang obyektif perusahaan, target-target, proyek, agenda, sistem kerja, aturan-aturan, hak dan kewajiban.

Seminimal mungkin yang menjadi rahasia.  Tujuannya agar semua orang dalam perusahaan tahu perusahaannya sedang ngapain dan mau ke mana. Semua orang bisa memanfaatkan informasi itu untuk memudahkannya dalam bekerja.

Memang tidak mudah menjadi transparan. Tapi berusaha menutup-nutupi apapun menurut kami jauh lebih melelahkan. Transparan akan menyediakan jawaban bagi siapapun yang perlu tahu tentang sesuatu, dan itu menghemat waktu untuk menjelaskan panjang lebar ke setiap orang yang bertanya tentang hal yang sama.

Mungkin belum semuanya sudah sangat jelas, tapi kami terus berupaya membuat semuanya sejelas mungkin bagi siapapun.

Setiap kali ada kasus atau pertanyaan tertentu yang baru muncul, kami akan cek apakah informasi tentang hal itu belum cukup tersedia atau masih abu-abu sehingga tim masih bingung? Kalau iya, harus sesegera mungkin kami buat jelas.  Dibuat dalam sebuah dokumen yang bisa diakses oleh siapapun yang memerlukan.

Ternyata transparan sangat diperlukan apalagi saat semua orang nyaris tidak pernah ketemu fisik. Informasi yang cukup dan bisa diakses siapapun dan kapan saja sangat diperlukan. Agar setiap orang bisa cepat "nyambung" dan tidak loading lama-lama gara-gara merasa tidak tahu apa-apa.

Transparan juga membebaskan organisasi dari drama, yang biasanya ditandai dengan kalimat "Lhoo ... aku kok tidak tahu tentang ini?". Biasanya tidak banyak yang bertanya seperti ini, tapi  ketika ada yang bertanya demikian bisa langsung membuat suasana jadi tidak enak.  

Lalu apa bedanya transparan dengan terbuka? Terbuka adalah sikap yang lebih maju lagi dari transparan.

Transparan bisa saja searah. Misalnya manajemen transparan ke seluruh tim di perusahaan, leader ke anggotanya. Ringkasnya, satu pihak "membanjiri" informasi kepada pihak lainnya.

Sementara itu, terbuka menuntut kesiapan untuk tidak saja menyediakan informasi. Tapi juga kesanggupan dan perilaku untuk menerima umpan balik.

Nah, kalau ada yang tanya soal bonding, kami merasakan kondisi transparan dan terbuka inilah yang bisa jadi perekat bonding.

Ada banyak metode untuk membuat kita dapat menjaga dan membiasakan diri dengan atmosfer keterbukaan. Salah satu yang kami lakukan adalah dengan menggunakan OKR (Objective - Key Result).

Dengan OKR, setiap orang dalam organisasi mau tak mau terlibat dalam beride, mempertajam, menyusun, dan menentukan tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan. Sekaligus memikirkan cara-cara untuk mencapainya.

Ketika setiap orang di organisasi tahu organisasinya sedang mengarah ke mana, mengapa harus ke sana, dan ikut dalam menentukan apa saja yang mau dilakukan, persaaan terlibat akan semakin tumbuh.

Mau dan mampu menerima umpan balik juga kami lakukan dengan sesi 1 on 1. Sebagai CEO, dalam sebulan biasanya saya selalu ada jadwal berbincang empat mata dengan beberapa teman-teman di GNFI.

Melalu google meet atau zoom,  di sana saya lebih banyak menyimak cerita, pertanyaan, atau apapun yang mereka sampaikan. Saya pastikan mereka aman untuk  menyampaikan apapun, tidak akan ada yang tersinggung. Ada pula yang sifatnya konsultasi, atau keluhan yang perlu saya jelaskan. Tidak apa-apa.

Sesi 1 on 1 tersebut  kadang juga memunculkan ide-ide yang perlu untuk ditindaklanjuti.  Ini kami anggap sebagai bonus.

Bagaimana kalau masih saja ada yang belum merasa terlibat dan tidak tahu apa-apa tentang yang sedang dilakukan perusahaan? Kalau transparan dan terbuka sudah dilakukan dengan sungguh-sungguh,  yang seperti ini biasanya jumlahnya akan semakin sedikit. Sehingga bisa ditangani secara lebih personal. Di GNFI, hal seperti ini akan ditangani oleh teman-teman di People Development.      

Saya tidak mengklaim apa yang kami lakukan di GNFI sudah berhasil. Dan pasti berhasil untuk diterapkan di organisasi lain. Kita semua dalam proses  belajar terus-menerus. Mengadopsi cara-cara terbaik,  melakukan evaluasi, memodifikasi, sampai menemukan yang pas. Apakah yang pas itu akan terkunci secara permanen? Kita tahu kondisi sangat dinamis. Agak gegabah kalau menganggap cara saat ini sudah paling benar dan harus kita kunci rapat-rapat agar tidak berubah.

Anda punya pendapat atau jawaban lain? Akan menyenangkan kalau kita bisa saling berbagi.  

Minggu lalu, saya diminta menjadi narasumber dalam acara media gathering sebuah badan negara.

Karena merasa "seguru seilmu", alih-alih berusaha mengajarkan sesuatu kepada sesama rekan jurnalis, saya memilih menyampaikan pemantik diskusi saja melalui materi berjudul "Tetap Menarik dengan Jurnalisme Positif".

Ada dua hal yang saya angkat dalam diskusi tersebut. Pertama, jurnalisme positif. Kedua tentang tantangan membuat informasi agar menarik di tengah persaingan sengit perkontenan saat ini.

Untuk Jurnalisme positif, kira-kira substansinya sama seperti artikel blog yang pernah saya tulis di sini. Jadi tidak saya ceritakan lagi.

Nah, yang menarik dan  hangat dalam diskusi adalah tentang bagaimana media dapat tetap "menjadi menarik" dan diminati oleh khalayak.

Seorang rekan jurnalis jaringan radio nasional berbasis berita menyampaikan pengalamannya. Ia kerap mengalami pandangan sebelah mata dari khalayak maupun pengiklan dengan pertanyaan: Memangnya masih ada ya yang dengar radio?

Sementara itu, peserta lain yang jurnalis harian besar mengaku resah dengan fenomena viralitas. Viral menjadi obsesi banyak orang maupun organisasi yang memproduksi konten. Media pun sering kali akhirnya juga ikut membuat konten agar viral.

Tapi sayangnya, sambungnya, media tidak bisa sebebas individu atau siapapun dalam membuat informasi. Media memiliki berlapis peraturan, etika, hingga perundangan yang harus dipatuhi. Media dituntut menyajikan informasi yang benar dengan penuh bertanggung jawab. "Sedangkan influencer tidak," katanya. Di saat yang sama, keberadaan influencerini mulai mengambil alih porsi belanja iklan ke media resmi.

Saya sungguh bisa merasakan kegalauan sesama pegiat media tersebut. Situasi yang dihadapi industri ini sering kali tidak mudah. Apalagi saat ini.

Tapi saya  meyakini, sebagaimana organisasi apapun, mereka yang bisa terus tumbuh adalah yang selalu bisa memperbarui diri agar selalu relevan dengan  jaman.

Mirip seperti kebutuhan terhadap makanan. Masyarakat akan selalu membutuhkan informasi. Hanya saja cara mencarinya yang berbeda, cara mengonsumsinya yang tidak lagi sama seperti dulu. Mediumnya juga terus berevolusi.  Proses perubahan ini belum akan berhenti.

Karena itu, saat media ditinggalkan oleh masyarakat pendengar, pembaca, pemirsa, atau pelanggannya, bukan berarti masyarakat tidak lagi membutuhkan informasi. Mereka tetap mengonsumsi informasi. Hanya saja, pilihan jenis dan caranya kini sangat beragam.

Saat ini media tidak hanya bersaing dengan sesama media. Tapi bersaing dengan siapapun. Karena siapa saja bisa memproduksi dan menyebarkan informasi atau kontennya sendiri.

Menjadi yang dibutuhkan, Bukan Semata-mata Viral

Baiklah, kita geser dari situasi ruang diskusi minggu lalu  yang menjadi hangat karena berubah menjadi ajang curah kegelisahan.

Soal viral, ini memang paling sering dibahas dan ditanyakan.

GNFI pun sering  mendapat pertanyaan bagaimana cara membuat konten agar viral?  Pertanyaan ini datang dari anak-anak muda, organisasi, perusahaan, bahkan instansi pemerintahan. Seakan sebuah informasi menyebar seperti virus itu perlu dikuasai shortcut-nya.

Padahal, kalau mau viral aslinya gampang. Bikin saja sesuatu yang aneh, janggal, kontroversial.

Kasus promosi minuman yang dilakukan oleh Holywings yang tengah heboh beberapa hari ini saya kira adalah contoh jelas. Bahwa untuk viral itu sama sekali tidak sulit.

Bahkan kadang ia seperti melempar api kecil di tumpukan jerami kering. Apinya cepat membesar sampai tak bisa dikendalikan oleh si pembuat gara-gara. Tapi rasanya, bukan viral seperti ini kan yang kita mau?

Karena itu, dari pada mengejar viral, bagi para kreator konten termasuk media, ada baiknya kita fokus  pada konten yang memang dibutuhkan oleh khalayak.

BBC pernah merangkumkan jenis-jenis kebutuhan masyarakat terhadap informasi. Di mana setiap berbeda kebutuhan, seharusnya berbeda pula jenis konten untuk mendekati mereka. Model BBC ini dinamai user need model.

Singkatnya, ada enam jenis informasi untuk memenuhi enam kebutuhan "user":

1. Update me.

Biasanya adalah informasi yang menyajikan fakta. Menjawab pertanyaan, "Apa yang terjadi?", "Bagaimana detilnya?". Format yang sering digunakan adalah 5W+1H.

2.  Keep me on trend

Seringnya terkait dengan apa yang sedang tren di media sosial. Media biasanya mengangkat "Apa yang orang katakan di media sosial terkait sebuah isu atau kejadian?"

Sering kan melihat yang sepeti ini? Dan ternyata kebutuhan publik untuk mengikuti tren juga besar. Biasanya karena dua alasan: 1. Ingin punya bahan ketika sewaktu-waktu terlibat dalam percakapan tentang topik tersebut; 2. Memahami alasan di balik sebuah hastag tertentu bisa muncul di media sosial.

3. Give me perspective

Tidak semua orang dapat langsung memahami bagaimana sebuah kejadian berdampak bagi mereka. Apa manfaatnya untuk mereka?  Sisi ini biasanya diisi oleh pendapat dari pengamat, pakar, atau narasumber dari berbagai sisi.

4. Educate me

Informasi jenis ini sering kali bisa menjadi konten yang tahan lama atau evergreen. Jenis konten ini antara lain tentang Bagaimana caranya atau How to; Berisi daftar sesuatu; Tanya jawab satu topik atau Q & A; sampai menjelaskan sebuah proses.

5.  Inspire me

Orang biasanya suka sesuatu yang  menginspirasi. Tentang bagaimana ada orang yang berjuang mengatasi persoalan tertentu, mencapai sesuatu, atau melakukan hal-hal yang berdampak baik pada orang banyak. Dalam jurnalisme, konten ini kadang disebut sebagai "Jurnalisme Solusi".

6. Divert me

Tidak semua orang suka terus-menerus mengonsumsi sesuatu yang serius. Sesekali perlu "dialihkan" ke sesuatu yang membuat tergelitik. Sesuatu yang mengejutkan, lucu, atau kadang receh. Meskipun itu sebenarnya masih menyangkut sesuatu yang serius.

Itulah enam "kebutuhan user" sekaligus enam jenis konten untuk mereka. Satu topik bisa didekati sekaligus dengan keenamnya.

Misalnya, beberapa waktu lalu publik dikejutkan dengan tenggelam dan meninggalnya putera Gubernur Jawa Barat Ridwan Kamil, Emmeril Khan Mumtaz, di Sungat Aare, Swiss.

Pada saat berita baru muncul, publik bertanya-tanya bagaimana kejadiannya? Bersama siapa saja? Sedang apa di Swiss? Seperti apa proses pencariannya? dan seterusnya hingga jenazah ditemukan, dibawa pulang ke Indoensia, dan dimakamkan di Kabupaten Bandung. Setiap update beritanya selalu ditunggu oleh publik. Di sinilah hardnews sangat dinanti-nanti.

Saat perhatian publik begitu besar, percakapan di media sosial tentang peristiwa ini pun mengalami peningkatan. Ada banyak hal menarik bisa dikutip dari sana.

Dan ternyata perhatian yang sangat besar ini pun bisa dianalisis dari berbagai perspektif. Maka komentar analis, pakar, pengamat atau bahkan orang biasa yang dianggap mewakili pendapat masyarakat pun bisa diangkat untuk menambahkan perspektif dari satu peristiwa.

Kecelakaan putra Gubernur inipun dapat dijadikan pelajaran bagi publik, apalagi banyak sungai dan destinasi wisata berbasis air di Indonesia. Sehingga muncul juga konten tentang bagaimana saat mengalami situasi tak terduga ketika berada di sungai atau obyek wisata air.

Ternyata juga banyak sisi menarik dari sosok Emmeril. Kepedulian sosialnya, inisiatif, kreatifitas, dan sisi-sisi lain yang selama ini tidak terlihat menjadi menarik untuk diangkat untuk menjadi inspirasi.

Meskipun suasana sedang berduka dan genting, ternyata masih ada hal-hal "unik" yang muncul. Hal ini pun juga bisa diangkat, seperti pada pada cerita ini di berita ini: https://www.tvonenews.com/daerah/jabar/47131-cerita-ridwan-kamil-malah-dapat-ucapan-selamat-lebaran-dan-dikira-halal-bihalal-saat-pemakaman-eril-netizen-kudu-terharu-apa-ketawa-nih

Seperti itulah kira-kira. Satu topik bisa dibuat berita atau ceritanya dengan enam pendekatan.

Cara ini relatif berguna bagi siapapun yang ingin mengembangkan ide, membangun cerita, dan menyajikan informasi. Tentu saja, termasuk bagi media. Kami pun di GNFI juga melakukannya.

Dan soal viral. Sebenarnya mayoritas konten viral umurnya sangat pendek. Mendadak booming kemudian sirna, lalu orang lupa.

Konten seperti ini bukan tujuan kami.

Seorang pemimpin perusahaan di bidang layanan teknologi mengaku frustasi. Ia kebingungan mencari cara agar timnya bisa lebih banyak bicara di setiap meeting. Ia juga ingin agar timnya yang rata-rata engineer bisa lebih luwes kalau diajak bicara oleh klien. Terutama saat klien bermaksud bertanya langsung terkait hal teknis.

Untuk melemaskan kekakuan itu, ia bermaksud mendatangkan pelatih organisasi. Tujuannya untuk mendorong agar timnya lebih percaya diri untuk berbicara.

Cerita lain.  Sebuah perusahaan nasional mengundang saya untuk berdiskusi dengan seluruh senior leaders-nya. Cakupan pelanggan perusahaan ini  hampir seluruh populasi di Indonesia. Sangat besar. Tema diskusi kami adalah tentang komunikasi. Bagaimana agar para senior leaders lebih baik dalam berkomunikasi, sehingga reputasi dan citra organisasi makin baik. Diskusi itu diberi judul "Public Speaking bagi para senior leaders".

Kemampuan bicara dari waktu ke waktu memang jadi perhatian banyak orang. Maka tidak heran pelatihan public speaking sangat banyak kita temui.

Kemampuan ini sangat penting.  Tidak perlu diragukan.

Di dua cerita di atas, alih-alih berbagi kiat bagaimana caranya agar lebih baik dalam berbicara, saya tertarik untuk menyampaikan kebalikan dari berbicara: Mendengarkan. Terutama mendengarkan dalam konteks organiasi.

Sebenarnya berbicara dan mendengarkan ini sepaket. Agar berbicara lebih baik, kita perlu mendengarkan lebih baik juga.  Inilah yang disebut komunikasi efektif dua arah. Dan begitulah seharusnya komunikasi yang sehat.

Tapi sayangnya situasi sering membawa kita pada kesimpulan bahwa yang unggul dalam komunikasi itu adalah mereka yang pandai berbicara. Semakin bisa mendominasi percakapan dan membuat orang lain kehabisan kata-kata untuk menjawabnya, kita anggap lebih unggul dalam komuikasi. Padahal kita tidak tahu pasti, orang tidak bisa menjawab lagi karena paham terhadap pesan kita atau kehabisan akal.

Dalam konteks organisasi dari yang kecil maupun besar pun seringnya demikian.   Lembaga pemerintahan, perusahaan, organisasi masyarakat  mengalokasikan sumber daya  untuk diseminasi, penyebaran, publikasi. Intinya, mendistribusikan informasi.

Caranya macam-macam. Kampanye, iklan, hubungan media, eksibisi, public relation, hingga membekali timnya dengan kemampuan public speaking yang bagus. Semuanya memang perlu, tapi semuanya adalah upaya menyampaikan apa yang dipikirkan/dimaui oleh organisasi ke luar, bukan menyimak apa yang diinginkan oleh orang luar terhadap organisasi.

Padahal, banyak sekali keuntungan dari mendengar.

Ketika berbicara, kita hanya menyampaikan apa yang kita tahu. Sedangkan saat mendengarkan, kita berpotensi mendapatkan pengetahuan baru.

Melalui mendengar, sebenarnya organisasi berpeluang mendapatkan pengetahuan yang sangat kaya. Selain itu, saat organisasi menunjukkan "gestur" mendengarkan yang sungguh-sungguh, ia akan mendapatkan kepercayaan, reputasi yang baik, dan kepuasan para pemangku kepentingan (juga pelanggan dalam konteks organiasi bisnis).

Profesor Jim Macnamara dalam bukunya  "Organizational Listening - The Essensial Missing in Public Communication"  menyampaikan serangkaian panduan mendengarkan bagi organisasi yang ia beri nama Architecture of Listening. Buku ini merupakan hasil penelitian yang luas terhadap banyak organisasi di beberapa negara sekaligus.  

Ia sebut arsitektur karena satu sama lain berperan sebagai struktur yang saling menguatkan. Berikut saya sampaikan secara singkat satu-persatu, mudah-mudahan bermanfaat:

Culture of listening

Faktor kunci dalam membangun budaya mendengarkan adalah pada pemimpin organisasinya. CEO, manajemen senior, pimpinan, punya peran sentral dalam menjadikan organisasi lebih sudi dalam mendengarkan. Kebiasaan pemimpin dalam komunikasi dua arah dan menunjukkan sikap yang baik dalam mendengar, akan menjadi contoh bagi seluruh anggota organisasi untuk juga berlaku demikian. Budaya mendengarkan adalah budaya yang terbuka.

Tapi terbuka berbeda dengan transparan ya. Ketika kita mendorong transparansi organisasi, di banyak tempat berarti menyediakan banyak informasi yang perlu diketahui oleh publik, baik publik eksternal maupun internalnya. Hal ini penting, tapi masih dalam bentuk komunikasi satu arah. Sedangkan mendengar, lebih dari membanjiri informasi dari dalam ke luar, tapi menyerap informasi untuk perbaikan organisasi secara terus-menerus.

Mereka yang transparan, belum tentu mampu atau siap terbuka untuk mendengarkan.

Policies of Listening

Organisasi terdiri dari banyak kepala yang saling bekerja sama. Untuk memastikan proses mendengar benar-benar menjadi bagian penting organisasi, perlu  kebijakan dan peraturan yang membuat mendengarkan menjadi alur yang lebih rapih.

Salah satu yang sangat penting dalam kebijakan mendengarkan ini adalah arahan yang  jelas dari CEO dan manajemen senior bahwa organisasi terbuka dengan feedback. Lagi-lagi, peran pemimpin menjadi sangat penting. Dari sini akan lahir kebijakan-kebijakan lainnya yang pro terhadap proses saling mendengarkan.

Politics of Listening

Anda tidak sedang salah baca. Ya, politik mendegarkan. Artinya, organisasi harus dapat mengatasi politik dalam organisasi yang akan menjadi hambatan dalam proses mendengarkan.

Bentuk-bentuk politik dalam mendengarkan ini misalnya hanya mendengar dari satu pihak. Sambil mengabaikan atau menghalang-halangi informasi dari pihak lainnya.

Istilah "Politik Kantor", "Asal Bapak/Bos Senang" juga contoh dari politik seputar mendengarkan.

Situasi politis ini membuat informasi menjadi tidak obyektif dan keruh, sehingga merugikan dalam proses pengambilan keputusan yang memberikan benefit maksimal bagi organisasi.

Structures and Processes for Listening

Meskipun manajemen senior atau pimpinan organisasi berperan penting dalam budaya mendengarkan,  tidak seluruh waktu mereka harus untuk mendengarkan (dan menjawab). Iya kali CEO harus jawab sendiri DM Instagram organisasi, atau merespon langsung teriakan di pantry saat kecap saus habis?    

Proses mendengarkan dan merespon perlu didelegasikan. Tujuannya agar lebih banyak informasi yang bisa ditangkap, dianalisis, lalu secara cepat dan tepat dicarikan jalan keluarnya. Termasuk bagaimana banyak informasi tersebut disajikan untuk manajemen senior untuk bahan pengambilan keputusan.

Technologies for listening

Urusan kita banyak dimudahkan oleh teknologi.  Termasuk dalam menyebarkan dan mendapatkan informasi alias mendengarkan. Sebut saja berbagai perangkat seperti media monitoring, trend monitoring, juga sarana komunikasi jarak jauh yang semakin gampang dilakukan saat ini. Semua bisa dimanfaatkan untuk mendengarkan,  untuk memeroleh insight, informasi dan inspirasi dari manapun dan kapanpun. Jadi, mari manfaatkan.

Resources for listening

Meskipun  mengumpulkan informasi makin bisa dilakuan secara otomatis dengan bantuan teknologi. Tapi mendengarkan dan mengolahnya tetap perlu sumber daya baik manusia, energi, dan sering kali juga dana.

Skills for Listening

Keterampilan untuk mendengarkan antara lain adalah kemampuan untuk mengolah informasi baik secara kuantitatif maupun kualitatif, berinteraksi melalui media sosial, melakukan presentasi secara interaktif, hingga pemahaman bagaimana menggunakan data.  

Articualtion to Decission Making

Tidak semua informasi perlu disampaikan ke pengambil keputusan untuk mendapat respon yang tepat dari organisasi. Jangan sampai informasi tidak penting justru mendominasi laporan ke mereka.

Tapi bagaimana menilai informasi sebagai penting atau tidak penting? Jangan-jangan nanti justru  jatuh pada politik mendengarkan yang bias terhadap informasi dan memilah-milahnya untuk tujuan tertentu?

Tiap organisasi dapat membuat kebijakannya sendiri tentang apa dan bagaimana informasi harus disampaikan pada pengambil keputusan. Bisa semuanya, bisa disaring dulu.  

Beberapa indikator dapat dipakai, misalnya berdasarkan pertimbangan seringnya informasi, masukan, pertanyaan yang sejenis masuk ke organisasi. Semakin sering sesuatu kita dengar, misalnya keluhan terhadap satu hal, biasanya menunjukkan bahwa masalah benar-benar sedang terjadi.  

Hal lain adalah terkait etika. Pelanggaran etika sekecil apapun perlu segera mendapat respon yang tepat.

Selain itu juga terkait analisa terhadap risiko. Ketika informasi tersebut mengirimkan sinyal adanya risiko yang harus kita respon, artinya semakin perlu informasi itu disampaikan.

Bagaimana  praktik mendengarkan kami lakukan di GNFI? Mudah-mudahan saya bisa menuliskannya di kesempatan berikutnya ya.

Semoga bermanfaat.

Wahyu Aji  

Mari langsung fokus pada pertanyaan yang jadi judul tulisan kali ini.

Kalau Anda merasa sudah punya pendapat, tidak apa-apa tidak melanjutkan baca. Mungkin akan lebih menarik kalau kita berdiskusi saja. Bisa melalui email atau kita janjian ngopi.

Tapi kalau Anda masih punya waktu untuk membaca, baiklah. Barangkali apa yang saya tulis ini bisa menjadi tambahan perspektif.

Bertepatan Hari Kebangkitan Nasional 20 Mei kemarin, yang jadi puncak rangkaian ultah #13ersamaGNFI, GNFI mengadakan Diskusi "agak serius" tentang media. Judulnya: Membaca Arah Jurnalisme Positif dan Konstruktif.

Kami berdiskusi seru dengan empat pemimpin media "papan atas". Arif Zulkifli (CEO Tempo Inti Media sekaligus Anggota Dewan Pers), Uni Lubis (Pemimpin Redaksi IDN Times yang juga Ketua Forum Jurnalis Perempuan Indonesia), Anthoni Wongsono (Wakil Ketua Asosiasi Media Siber Indonesia yang juga sebagai Deputy CEO Berita Satu Media Holdings), dan Akhmad Munir (Direktur Pemberitaan LKBN Antara).

Meskipun mengenai jurnalisme positif ini sekilas baik-baik saja, tapi saya memang sudah sejak lama merasakan kejanggalan.

Bukan apa-apa, kalau satu hal dilabeli "positif", pasti akan perlu versi "negatif"nya di sisi lain, bukan?

Nah, apakah jurnalisme juga begitu? Lalu seperti apa yang positif dan seperti apa yang negatif? Tentu urusannya tidak akan sederhana.

"Tentang definisi jurnalisme positif ini masih sangat bisa didebatkan. Sepengetahuan saya, yang ada itu konsep tentang jurnalisme konstruktif, tapi saya belum pernah menemukan konsep (ilmiah) tentang jurnalisme positif," Uni Lubis membuat diskusi kami menjadi lebih hangat.

GNFI sendiri beberapa kali dijadikan contoh dalam artikel-artikel, diskusi, maupun penelitian tentang  jurnalisme positif di Indonesia.

Tirto, misalnya, pernah menurunkan laporan berjudul "Good News is Good News: Membaca Tren Jurnalisme Positif". Beberapa media online lainnya secara jelas juga menuliskan "Jurnalisme Positif" sebagai latar belakang semangat sekaligus misi yang diusung, contohnya Timesindonesia dan BeritaBaik.

Dalam beberapa tahun perjalanannya, GNFI juga menjadi daya tarik bagi kalangan akademisi untuk menjadikannya sebagai bahan penelitian.

Kalau Anda googling,  masih ada beberapa penelitian yang masih bisa dilihat, antara lain: Penerapan Jurnalisme Positif dalam Pemberitaan Pada Media Good News From Indonesia, Kebijakan Redaksional Situs Berita Good News from Indonesia, Keberlangsungan Good News From Indonesia Sebagai Pelaku Jurnalisme Alternatif.

Ternyata jurnalisme positif bukan hanya banyak dilakukan oleh media alternatif. Berita Satu Media Holdings bahkan sampai mengeluarkan buku saku berjudul: Jurnalisme Positif, Panduan Kerja Para Jurnalis Berita Satu Holdings.

"Buku ini  wajib dibaca oleh setiap wartawan Berita Satu, terutama yang baru bergabung. Intinya, menurut kami jurnalisme positif merupakan jurnalisme yang beritikad baik dan mematuhi etika serta kaidah-kaidah jurnalistik." terang Anthoni Wongsono.

Dalam buku tersebut dituliskan: Jurnalisme positif muncul sebagai reaksi terhadap jurnalisme negatif, yakni jurnalisme yang menyuguhkan berita-berita tentang peristiwa dan pendapat dari sisi negatif. Dengan keyakinan bahwa ‘bad news is good news’, penganut jurnalisme negatif melihat berbagai masalah dari sisi negatif semata dan menyajikannya secara negatif pula. Acap kali, penyajian berita mengabaikan kaidah jurnalistik.

Sementara itu Akhmad Munir mengemukakan, Jurnalisme Positif sebagai respon dari munculnya konten-konten yang menggiring pada mis-informasi yang banyak ditemui di media sosial.

"Inilah yang perlu kita perangi. Tugas media menyiarkan berita-berita yang memiliki unsur edukasi, menggerakkan, memberdayakan, serta menginspirasi masyarakat," lanjutnya.

Bad news = Jurnalisme Negatif?

Dari beberapa referensi dan diskusi yang menyebut istilah Jurnalisme Positif tersebut, kalau dirangkum istilah ini ternyata merujuk pada dua kondisi utama, yaitu:

• Di mana jurnalisme menggunakan sudut pandang postif dalam pemberitaan
• Keberpihakan media untuk menyajikan berita-berita baik atau good news alih-alih berfokus pada berita buruk atau bad news

Jadi, definisi positif atau negatif ternyata bukan pada "Jurnalisme"-nya, tapi pada produk jurnalistiknya, yaitu "Berita" yang fokus pada berita baik (positif) atau berita buruk (negatif).

Secara subyektif, saya menjadi lega. Karena menurut saya, jurnalisme seharusnya tidak pernah menjadi buruk.

Niat dan aktivitas jurnalisme atau kewartawanan selalu sama: mengimpun berita, mencari fakta, dan melaporkan peristiwa.

Untuk melakukan aktivitasnya tersebut, jurnalisme memberlakukan serangkaian mekanisme untuk memastikan nilai-nilai dasar maupun kualitasnya dapat dipertanggungjawabkan. Inilah poinnya, soal tanggung jawab.

Aktivitas jurnalistik selalu bertanggung jawab. Padanya melekat kode etik.

Kini siapapun bisa memproduksi, menyunting, sekaligus menyebarkan informasi atau konten. Internet membuatnya semakin mudah. Sedangkan organisasi media tempat jurnalisme berlangsung selalu ada gate keeper yang membuat informasi harus melalui proses cek dan ricek sebelum terbit atau disiarkan.

Dengan kata lain, jurnalisme tidak akan sembarangan dan selalu memastikan informasi yang dihasilkannya setidaknya sudah diperiksa.

Pada 2001 terbit buku yang  fenomenal di kalangan mereka yang belajar atau bekerja di bidang jurnalistik. Judulnya "Sembilan Elemen Jurnalisme", ditulis oleh Bill Kovach dan Tom Rosenstiel. Bagi yang belum pernah membaca, Anda bisa meluncur ke resensi komprehensif yang ditulis oleh Andreas Harsono di sini.

Mari singgung tiga saja elemen pertama dari buku tersebut.  Dari situ kita akan merasa makin janggal kalau jurnalisme itu ada yang buruk atau negatif.

Ketiga elemen pertama tersebut adalah: 1. Kewajiban pertama jurnalisme adalah pada kebenaran; 2. Loyalitas jurnalisme adalah pada masyarakat; 3. Esensi jurnalisme adalah disiplin verifikasi.

Inilah yang dipegang oleh setiap jurnalis untuk menjaga kredibilitasnya.

Maka, dari sini kita bisa melihat esensi dari jurnalisme adalah menyampaikan kebenaran yang diverifikasi untuk  kepentingan warga atau masyarakat.

Melabelkan kata positif pada jurnalisme karena pemberitaan baik dan negatif karena pemberitaan peristiwa buruk, menurut saya dapat menggiring ke salah pengertian yang ngeri-ngeri sedap.

Jadi meskipun ia melakuan kritik terhadap sesuatu, sebut saja kinerja pemerintah, perilaku koruptif, peristiwa kriminalitas, tidak seharusnya ia disebut sedang melakukan aktivitas jurnalisme negatif, apalagi berniat jahat.

Karena saat itu dilakukan dengan standar jurnalisme yang ketat, tujuan pemberitaan tersebut adalah agar pihak-pihak berkepentingan merasa diawasi,  sehingga pada akhirnya akan bekerja dengan lebih baik lagi untuk kepentingan masyarakat.

"Pada awal pandemi COVID 19, media banyak melakukan pemberitaan kritis  terhadap penanganan pandemi oleh pemerintah. Karena pemberitaan-pemberitaan itu,  pemerintah bekerja lebih ekstra dan lebih baik lagi. Kini kita banyak mendengar, penanganan pandemi yang dilakukan oleh Indonesia dipandang sebagai salah satu yang terbaik di dunia," Arif Zulkifli mencontohkan.

Dari sini saja kita bisa menilai, apapun yang diberitakan dalam jurnalisme, sebenarnya tujuannya selalu baik (positif).

Persoalan Etika

Tapi bagaimanapun pelaku jurnalisme adalah manusia biasa juga.

Banyak jurnalis yang harus bekerja di bawah tekanan kondisi organisasi media yang tengah berjuang agar bisa  survive dan tetap eksis. Ini bisa menjadi celah bagi terjadinya pelanggaran disiplin dan etika.

"Pembenarannya" macam-macam.

Satu hal yang sering jadi dilema adalah tuntutan kecepatan versus akurasi. Ini terjadi saat teknologi dan media sosial makin memudahkan siapapun dalam mendapat dan menyebarkan informasi. Sehingga media merasa tidak boleh ketinggalan baik oleh media lainnya atau warganet. Caranya, harus secepat mungkin tayang.

Sepaket dengan kecepatan, di era berebut klik ini tuntutan berikutnya adalah mendapatkan perhatian. Maka di sinilah cara-cara tidak etis dilakukan. Paling sering misalnya dengan click bait yang mengedepankan sensasi.

Sehingga, sering kali verifikasi adalah hal yang tidak sempat atau tidak mau dilakukan. Informasi bisa ambil sana-sini, tambah teknik membuat judul bombastis, selipkan SEO di dalamnya, jadilah sebuah konten yang siap memancing perhatian banyak orang.        

"Tiap tahun Dewan Pers menangani sekitar 700 - 800 aduan terkait etika," tambah Arif Zulkifli.

Barangkali kalau harus menyebut istilah "Jurnalisme Negatif", yang seperti inilah jurnalisme negatif itu.

Tapi sekali lagi, bukan jurnalismenya yang negatif. Melainkan pelanggaran terhadap etika jurnalistik. Penyimpangan terhadap elemen-elemen dasar jurnalisme. Sehingga agar mudah, dilabelilah hal tersebut dengan Jurnalisme Negatif.

Ternyata meskipun kelihatan baik, membuat istilah Jurnalisme Positif memiliki konsekwensi yang kurang baik, yaitu harus ada definisi untuk Jurnalisme Negatif. Padahal, jurnalisme tidak pernah dibuat untuk tujuan yang negatif.

Lalu kalau kenyataannya di lapangan ada yang negatif gimana?

Usul, baiknya kita sebut saja itu bukan jurnalisme.

Wahyu Aji

Ada istilah populer yang mestinya kita semua sudah pernah dengar: kalau ingin lari cepat, berlarilah sendiri. Kalau ingin lari jauh, berlarilah bersama. Versi bahasa Inggrisnya seperti ini: If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.

(Sebelum melanjutkan, siapa tahu Anda ingin tahu asal-usul istilah atau peribahasa ini, Anda akan tertarik membaca artikel berikut)

Tanpa dijelaskan lebih panjang lebar, peribahasa ini sangat mudah dipahami.

Saya kembali teringat dengan istilah ini ketika menjawab pertanyaan pada Instagram Live dalam rangka Ultah GNFI ke-13 dua hari lalu: Apa yang membuat GNFI bisa berjalan sejauh ini?

Sebelumnya, saya ingin memberi penegasan, 13 tahun itu angka yang relatif kalau dikaitkan dengan sebentar atau lama, pendek atau jauh.

Misalnya, dibanding Kompas yang tahun ini berusia 57 tahun, tentu kami masih sangat muda. Tapi dibandingkan dengan Gojek yang tahun ini 12 tahun, dan pada saat 10 tahun mereka sudah menyandang status decacron, berekspansi di beberapa negara, kami ini sudah "ketuaan".  

Setelah menengok ke belakang hingga saat ini. Peribahasa di atas sangat nyambung dengan perjalanan kami di GNFI.

Pertama kali dibuat oleh Akhyari Hananto, GNFI lahir dari keresahannya saat melihat  defisit optimisme di generasi muda karena tidak mendapatkan informasi yang bisa membuat mereka bangga pada bangsanya.  Headline atau primetime media-media saat itu didominasi oleh "bad news".

Sendirian, Akhyari bergerak cepat membuat blog. Pengalamannya berpergian ke berbagai pelosok daerah dan dunia, ditambah produktifitasnya dalam menulis, membuat blog tersebut dengan cepat mendapatkan pembaca.

Upaya sendirian Akhyari membangun GNFI menarik simpati sekaligus penggemar. Mereka  bukan hanya membaca tapi juga membagikan tulisan-tulisan dari website GNFI. Beberapa bahkan ikut membantu hal-hal teknis tanpa berharap imbalan. Dilakukan karena suka dan merasa GNFI layak didukung.    

Upaya sendirian tanpa bentuk badan usaha apapun itu terbukti membuat gerakan-gerakan GNFI terlihat lincah dan sangat praktis. Riset, menulis, menyebarkannya lewat media sosial (mula-mula Twitter lalu Facebook), merespon pertanyaan, dan hal lainnya dilakukan nyaris semuanya sendiri.

Hingga pada sekitar 2014 saya bertemu dengan Mas Ari, begitu saya memanggil Akhyari. Kami berbincang beberapa kali. Saya menangkap energi, semangat, dan wawasannya yang sangat luas.  

Tapi dengan GNFI yang  makin dikenal banyak orang, tampak ia mulai kewalahan. Bekerja solo semua dapat dikendalikan dengan mudah. Tapi melelahkan. Sehingga sulit membayangkan pengembangan selanjutnya.

Dari sinilah fase perjalanan berikutnya GNFI dimulai. Bekerja sebagai tim. Orang-orang yang menopang GNFI tidak lagi sekadar volunteer atau dilibatkan ketika ada proyek, tapi secara penuh bekerja untuk GNFI.

Perubahan wujud dari bentuk yang sangat cair ke organisasi (berbentuk perusahaan) yang dibangun untuk bekerja mewujudkan rencana-rencana pengembangan dengan target, ternyata harus kami bayar dengan upaya coba-coba yang kadang berhasil kadang gagal. Situasi itu sering menggoda kami untuk berpikir: ternyata kerja bersama-sama itu ribet.

Capeknya mengurusi masalah teknis sendirian, jauh lebih ringan dari pada mengurusi masalah non-teknis saat bekerja bersama. Karena saat bersama, agar eksekusi berjalan lancar dan efektif kami harus mencapai konsensus.  Beda sekali saat dikerjakan sendiri. Sat set selesai. No drama.

Bersama bergerak lebih jauh. Tapi inginnya juga cepat. Bisa?

Beruntung kami tidak cepat putus asa. Kami masih percaya kalau mau tumbuh tidak bisa sendirian.  Apalagi, kami juga ingin GNFI ini berumur panjang. Jadi seharusnya tidak bergantung hanya pada satu dua figur yang pasti umurnya terbatas. Baik umur produktifitas maupun umur fisiologis.

GNFI perlu tumbuh sebagai tempat yang menyuburkan kolaborasi orang-orang yang ada di dalamnya. Di mana hasil interaksi mereka menghasilkan dampak berupa gerak laju dan maju bagi organisasi.

Secara lebih luas, interaksi dengan pihak-pihak di luar GNFI seharusnya juga menghasilkan hal yang sama: gerak laju dan maju bagi pertumbuhan bersama.

Ekosistem, bukan ego-sistem

Semakin ke sini, kami semakin menyadari kerja sama itu memang kunci pertumbuhan. Kerja sama di internal maupun kerja sama dengan berbagai pihak di luar GNFI.  Kompetensi dan keahlian makin tersebar, dan kita tidak bisa memenuhi semuanya sendiri.

Membangun semuanya sendiri, menguasai sepenuhnya, bisa saja. Tapi mahal dan butuh sumber daya besar.  Padahal sumber daya internal pasti ada batasnya. Dengan bekerja sama, kita "hanya" perlu memperkuat kompetensi inti kita, lalu berbagi peran dengan yang lainnya. Efisien.

Merujuk artikel Otto Scharmer berjudul From Ego-system to EcoSystem Economies, kita semakin perlu mengembangkan ekosistem dan meninggalkan ego-sistem untuk menghadapi berbagai tantangan dunia.

Egosistem itu melelahkan (juga menjengkelkan), ekosistem itu menyenangkan. Mereka yang tidak senang bekerja sebagai ekosistem biasanya belum selesai dengan egonya.

Ekosistem mensyaratkan keterbukaan dan niat baik. Egosistem menyukai ketertutupan dan selalu curiga dengan itikad orang lain, sehingga susah sekali bekerja sama. Dikiranya dengan menguasai dan mengerjakan sendiri, semuanya bisa dikerjakan lebih praktis, aman, dan mendapatkan keuntungan yang lebih besar.

Padahal dengan ekosistem yang saling bekerja sama, peribahasa if you want to go far, go alone sudah sering terpatahkan . Kita semakin sering melihat deretan pencapaian besar di sekitar kita yang justru terjadi dengan cepat karena hasil bekerja sama (seperti merger, kerja sama strategis, membangun konsorsium, dan sebagainya). Organisasi-organisasi yang tumbuh signifikan dan inovatif biasanya juga yang mengembangkan kultur kolaborasi.

Kami masih terus belajar soal ini. Sambil mengimplementasikannya dalam organisasi GNFI. Keyakinan kami, bekerja sama dan membangun ekosistem akan mampu membuat bergerak cepat sekaligus jauh. Plus lebih menyenangkan.

Kalau Anda merasa memiliki tujuan-tujuan yang searah dengan GNFI, atau ada yang bisa beririsan, saya rasa seharusnya kita bisa bekerja sama dan membangun ekosistem. Lalu bergerak cepat bersama. Kami akan sangat senang untuk berkenalan.  

Wahyu Aji